一、您从什么时候开始接触渠道？当时的机缘是什么？
        陈斌：我是在2008年初开始接触这一领域的，与业界那些资深企业家相比，我还只算是国内IT渠道领域的一个“插班生”。
       宏图三胞、宏图高科都是三胞集团旗下的控股公司，当时，为了适应新的企业发展战略并有效壮大IT连锁主业，在三胞集团的资本运作下，宏图三胞正式装入上市公司宏图高科（600122），成为后者的全资子公司，此前我一直担任上市公司宏图高科总裁职务，为了理顺管理关系，在宏图三胞并入上市公司之后，我就接任了宏图三胞总裁这一新职务，由此开始接触渠道，整个过程基本就是这样。
二、您认为，作为总裁，要做好渠道运营，需要的主要素质有哪些？
       陈斌：总裁这个岗位的特殊性决定了总裁必须是一个多面手，尤其是在一个本土成长起来的民营企业里，你的工作将牵涉到方方面面，甚至事无巨细，需要的素质是多方面的，如果一定要说最主要素质的话，我想以下四个素质是必不可少的，而且具有普适性：
       第一、你要有激情。这个很好理解，也很好解释，激情是一切智慧的基础，我个人觉得，智慧弥补不了激情的缺陷，但激情可以弥补智慧的不足，你是总裁，又有了激情，你就可以带动起你身边的人、乃至于你的整个团队昂扬起来，大家为着一个共同的目标而同心协力，对于一个企业而言，没有比这更好的了。
       第二、你要有远见。你做了总裁，你的每一个决策都会直接或间接的影响着这个企业的方向，并在事实上决定了上万名员工的生活，所以，你一定要有远见。关于远见的成功例子举不胜举，像谷歌、苹果那样真正的顶级企业能够进行极富远见的战略决策，我想这就是它们能够持续获得非凡成就的最根本原因。国内连锁行业的“第一个十年”已经结束，这个行业内外的环境都发生了巨大的变化，很多变化甚至都不是连续的，而是断裂的，这意味着国内连锁行业在“下一个十年”里的发展不再是渐变的，而是突变的，这就是对企业决策者的远见意识和能力提出了更高的要求。
       第三、你要有格局意识。我经常说，连锁零售企业很容易在规模上做大，但如何做大？如何有效做大？这其实包含了一个做格局的问题，你要做一个全国性连锁，还是做一个区域性连锁；你要做一个综合连锁，还是做一个品类杀手；你的销售模式是单一的，还是多元的，等等，这些在本质上都是一个格局的东西，你怎么开局，怎么破局，怎么布局，其实都是在考验你做格局的意识和能力。国内的很多企业，包括那些连锁行业以外的很多企业，都不是输在战略上，而是输在了实现战略的路径上，或者说是输在了格局上，格局包含路径。
       第四、你要懂得放弃，从另一个角度讲是专注。连锁企业很容易在规模上做大，因而就能够较其他企业更容易的获得一些资源，甚至是一些超配资源，这对企业决策者来说，的确是一个很大的诱惑，因为国内的大部分企业，尤其是民营企业，都在稀缺的资源里挣扎得太久了，它们对于资源具有一种先天的渴求。但是，作为决策者，你要清楚企业的基本定位，你要知道你是谁，你要知道你为什么而出发，你的目标在哪里，不能因为资源来得更容易，因为更多的机会在追逐你，你就什么都想干，什么都放不下，这对于一个企业的伤害是十分巨大的，同样道理，国内很多企业并不是败在主业上，而是败在主业之外，因为它的决策者不懂得放弃，盲目冒进，结果在主业之外累积起了巨大的企业风险。
三、您如何看待2010年国内IT渠道的总体走势？最显著的变化将是什么？
        陈斌：借用英国狄更斯在《双城记》中的一句话来说，这是一个最坏的时代，因为你在过去赖以成功的很多知识、经验都将很快变成你的成见和敌人；但这又是一个最好的时代，因为这个行业又出现了很多新的价值点、新的发展路径，这些都值得我们去思考，所以，关于2010年国内IT渠道的总体走势，可以说的其实有很多，但如果说最显著的变化，我觉得可以用三组“反义词”来泛泛的谈一下：
       1、在竞争手段上，将会出现“价格战、价值战”同步强化的局面。
       我们都知道，受摩尔定律的推动，技术驱动市场一直是IT行业不断向前发展的最大原动力，近年来，虽然在这个行业里逐步出现了一些需求驱动市场的迹象，但就整体而言，基于新技术对旧技术的大规模贬值而带来的终端产品价格下降依然是普遍的，是这个行业给定的制度性特质。我个人虽然不赞同非理性、无节制的价格战，但同时我们要看到价格战的巨大而积极的一面，我反对媒体上对价格战的过度妖魔化，这不客观，也不公正，毕竟，向消费者持续提供更低价格的优质产品和服务是一个连锁零售企业的永恒使命和终极价值所在，问题的关键在于你的价格战是不是理性的？如果你发动价格战是基于你的规模效应、你的供应链效率、你的运营效率和成本下降，那么你的价格战就是理性的，而且，在这种前提下，你的价格战也是企业的最高战略手段之一，就像英特尔对AMD的价格战那样，这样的价格战是需要被提升到战略层面来解读和考量的。所以我相信，2010年，在后经济危机时代，价格战依然是大家取悦消费者的最有效手段之一，可能会在终端零售环节得到进一步的强化，而唯一的结果在于，有人将从中受益，有人将从中受损。
       与此同时，当前IT行业也确实出现了这样的现象，对于客户的实际需求而言，很多产品出现了一定的性能过剩、功能过剩、质量过剩，即产品超越了客户需求，在这种情况下，以客户为中心的价值战将成为摆在全行业面前的一个共同课题，谁能在价值战中获得战略先机，谁就将赢得“下一个十年”，这就要求你的所有企业决策都要站在客户的角度去思考，会员制是一个不错的选择，但还有其他更多有价值的东西等待被发掘。
       2、在竞争模式上，将会出现“协同化、分工化”平行发展的局面。
       这里说的协同化实际上指的是宏图三胞在2009年一季度正式启动的直供模式所带来的示范性影响，经过我们首倡以后，直供模式在业内得到了高度的认同和效仿，为什么会出现直供这个模式？直供这个模式为什么会出现在2009年？这次金融风暴让大家在一夜之间都有了“经济周期”的概念，但其实在一个大的经济周期中，尤其是当经济处在繁荣上升通道中的时候，巨大的市场需求使得上游制造商不用花费太多的精力去考虑销售的问题，只有你能供应得上，就不愁卖不掉，所以供应链的长度、效率等等都不是那个时候最紧迫的问题。但优越的日子不可能一直持续下去，经济总有震荡，2008年经济危机爆发以后，终端需求受到了强大抑制，制造商们无奈的发现，消费者一夜之间变得极度挑剔和难以琢磨，他们千方百计的要去靠近、了解消费者，但是横亘在制造商和消费者之间的却是一个巨大的鸿沟：包括大小分销商在内的冗长供应链，而供应链的本质之一就是信息链。
       在2008年的下半年，绝大部分制造商都受到了供应链牛鞭效应的严厉惩罚，于是，这个行业逐渐就积累起了渠道模式变革的压力、动力和空间，而变革的方向就是直供。直供的最大特点就是优化供应链环节，缩短供应链长度，工、商之间通过一系列的组织、流程、人员等方面的系统性对接，实现双方在信息流、物流、资金流的无缝流通，这样一来，来自终端的各种需求信息就可以通过宏图三胞这样的大型零售界面最快速的传递给上游制造商，为其研发、生产、物流等各个企业环节提供必要的针对性信息支持。
       既然是协同了，为什么又会强化分工呢？这个问题其实要放在一个更大的时间尺度里来看，在过去十多年的时间里，在宏图三胞这样的大型连锁终端尚未出现以前，国内IT行业其实是制造商的天下，左手是分销商，右手是零售商，一个很具有时代特征的表现就是绝大部分制造商都选择在自己的组织体系里建立了一个极其庞大的销售系统——而销售恰恰是零售商最应该干的事情。社会分工的本质就是要让专业的人来做专业的事情，但由于国内IT零售行业的发展在很长一段时间里都大大滞后于制造行业的发展，所以这个格局也就一直没有建立起来。
       同样是因为经济危机，也基于我在前面所提到的价值战，让客户需求信息能够在供应链上自下而上的无障碍自由流动就成为问题的关键，而这就需要重造现有的产业生态，因为单凭制造商自己是无法解决这个问题的，于是专业分工就成为必然，你制造商专注于做你最擅长和必须做的事情；我零售商则专注于我最擅长和必须做的事情，你我之间要无缝对接，共同打造了一个新的、既协同又分工的生态系统。当前，国内依然有不少大型连锁企业在产品规划、销售组织等一些关键领域上过度依赖于上游制造商，这种发展模式确实值得商榷。
       3、在竞争主体上，将会出现“集中化、分散化”并存交互的局面。
       首先说说集中化的问题，这个问题很好理解，2008年经济危机让消费者变得更加挑剔和理性，更加注重交易安全和价值溢出，很多消费者的目标购物场所由以前的电脑城转向了现在像宏图三胞这样的正规化大型连锁企业，这对电脑城而言是一个巨大的市场惩戒。与此同时，在金融风暴中，电脑城中很多商户由于自身规模小，抗风险能力弱，纷纷选择了退出，这直接在内部打击了电脑城。所有这些因素在2008年下半年开始，反复交汇在一个点上：打击电脑城，因此，我有足够的理由相信，在2010年及以后，国内IT市场的份额会进一步向宏图三胞这样的大型正规连锁企业集中，同时也不排除在这些正规军里头有一些企业因为残酷的市场竞争而被淘汰出局，市场份额进一步向着几家代表性的大型连锁企业集中，这就是我所说的集中化。
       再来谈谈分散化的问题，随着第一个十年线性发展模式的终结，这个行业出现了一个最大的变化，而且这个变化是结构性的——这个行业的边界越来越模糊，尤其是随着电子商务、目录销售、电话销售等等一些新型销售企业的出现，加上现有企业的电子商务战略集体发酵，大家都在不约而同的选择进入IT及数字消费类电子产品的销售，哪怕你以前是在网上卖百货的、卖服装的。从这个意义上说，国内IT行业的竞争主体在2010年将会更加的分散化、多元化，既有竞争主体、新进竞争主体会彼此竞争、交互，甚至融合。由于一些新的B2C、C2C等平台的崛起，也很难说其中在将来不会孕育出像亚马逊那样的巨无霸。
        尽管如此，但在可以预见的将来，国内IT连锁行业的当然主体依然是拥有强大实体店面销售优势的连锁企业，这一点毋庸置疑。